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Indem Mitarbeiter darum gebeten werden, ihre eigenen Leistungsberichte zu erstellen, haben
wir die Zusammenarbeit auf eine andere Ebene gebracht.

Jeder, der in einem betrieblichen Umfeld arbeitet, weiß, dass sich Leistungsüberprüfungen manchmal anfühlen wie ein Zahnarztbesuch – notwendig und sogar hilfreich, aber nicht immer angenehm.

In letzter Zeit haben sich Maschinenführer in unseren Werken und Distributionszentren von Label and Packaging Materials in den USAvorgenommen, die von ihnen entdeckten Defizite aus ihrem Überprüfungsprozess anzugehen. Hierdurch haben sie dabei geholfen, ein Modell für eine bessere Zusammenarbeit in unserem gesamten Unternehmen zu schaffen.

Es begann damit, dass die Maschinenführer in unserer jährlichen Mitarbeiterbefragung ihre Unzufriedenheit mit ihren Bewertungen äußerten. Ihre Anliegen betrafen unter anderem: die Überprüfungen wurden nicht termingerecht durchgeführt, die Prüfer waren manchmal zu weit von der Arbeit der Betreiber entfernt, um sie effektiv bewerten zu können, und in einigen Fällen basierten die Bewertungen auf einer einzigen Beobachtung der Leistung eines Maschinenführers.

Unser Personal-Team hat die Bedenken der Betreiber gehört. Anstatt eine Top-Down-Lösung aus dem Hauptsitz zu verordnen, forderten sie die Maschinenführer auf, eine zentrale Rolle bei der Gestaltung ihrer eigenen Bewertungen zu spielen.

Unser Personal-Team hat zunächst ein Projekt-Kernteam aus Maschinenführern, Managern und Personalverantwortlichen aus verschiedenen Anlagen zusammengestellt. Dann stellten sie Schwerpunktgruppen zusammen, in denen Maschinenführer aus 18 unserer Anlagen in den USA vertreten waren.S. factories. Dort bildete sich ein monatelang andauernder, standortübergreifender Dialog, bei dem das Projektteam den Schwerpunktgruppen erste Ideen übergab und die Schwerpunktgruppen wiederum mit Rückmeldungen und eigenen Ideen reagierten.

Nach einem Jahr gemeinsamer Arbeit und vielem Hin und Her, erstellten die Teams einen neuen Überprüfungsprozess, welcher der Realität der Arbeitsplätze der Maschinenführer besser entsprach, und zwar sowohl hinsichtlich der Bewertungskriterien als auch der Häufigkeit der Überprüfungen. Genauso wichtig ist es, dass unsere Maschinenführer sich darin eingebunden fühlen. Die Zusammenarbeit, die zu der Realisierung führte, trug dazu bei, die organisatorische Kluft zwischen Management und Maschinenführern zu schließen, mit der jedes Produktionsunternehmen zu tun hat, sagt die leitende Personalchefin Maureen Campbell Burkhart, die den Prozess leitete. 

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„Die Stimmen unserer Maschinenführer waren schon immer wichtig, aber das war wirklich eine neues Level an Engagement“, sagte sie.

„Es war so toll zu sehen, wie aufgeregt und stolz das Team am Ende des Projekts war und wie emotional viele von ihnen dabei waren“, sagt Lindsay Flannery, Personalchefin für die Operations und Supply Chain. „Sie waren ein richtiges Team. Titel und Funktionen spielten keine Rolle. Jeder Beitrag war gleichermaßen wichtig. Als der Prozess auf das Ende zuging, waren einige Teammitglieder sehr aufgewühlt.“

Der Prozess wird nicht der letzte seiner Art sein, sagt Maureen. „Dies ist unser neues Modell, mit dem wir uns anderen Projekten oder Richtlinien zuwenden. Unsere Maschinenführer werden darin einbezogen. Es geht darum, Mitarbeiter in Entscheidungen mit einzubeziehen, die sie betreffen“, sagt sie.

Avery Dennison zu einem guten Arbeitgeber zu machen, ist eines unserer Nachhaltigkeitsziele bis 2025. Lesen Sie mehr über unsere jüngsten Bemühungen für die Mitarbeiter hier.

 

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